“东大日化”角色转变及营销模式

　　目前，在保定市下属22个县市区域内，东大日化加盟店已达253家之多，数目之巨、网络分布之密，令同行望尘莫及。

　　近年来，在加盟客户的管理方面，东大日化总部的角色逐渐由“服务型”升级为“管理型”。

　　针对加盟客户，尽管东大总部较早就开始采取固定销售流程、设计优佳送货路线，并且逐渐对拜访和配送模式进行升级，但这样不能够降低客户的经营；而向管理型的转变，则将更注重对加盟店的经营指导。

　　从2006年开始，东大公司加大管理人员方面的投入，“流动店长”对加盟店的销售人员进行指导，每个月至少1至2次对店员进行店内培训。同时，不定期地邀请业内对加盟客户和销售主管进行集中培训，或者就部分客户经常出现的问题进行诊断，参与加盟店的经营管理，指出专营店所存在的问题，并提出合理性建议，从而在很大程度上降低客户。

　　在东大所有专营店中，每个加盟店的产品上都标注有“东大”字样和出货时间，并且，顾客的购物小票上清晰标志注了产品的价格、加盟店名称等各方面信息，顾客凭借小票可以无条件解决产品出现的任何问题。

　　同时，由于经营化妆品的时间比较长，并且能够对顾客以诚相待，东大日化在区域市场已经形成一定的知名度。

　　除了在“软件”上对客户讲求诚信外，在专营店的“硬件”形象方面，东大公司也花大力气进行改善。近五年时间里，东大对周边郊县所有的加盟店进行了三次形象升级改造。优先次升级，统一店面形象标识，店内货架还是以传统店铺的柜台为主，店内产品的整体陈列还是店主负责；第二次店面升级，将店内货架全部采用开放式的超市自选货架，统一店内装修风格；第三次形象升级，增加部分品牌背柜，针对特定的专营店，个别品牌设置形象柜，进一步提升整体店面形象。

　　纵观东大发展历程，其核心竞争力在于其“东大日化”的品牌塑造和特有的营销模式。

　　1．坚固而缜密的经营架构，专注而不凡的经营定位

　　东大公司的经营结构体系是由直营店、加盟店两大终端销售系统和大型零售终端卖场、二三级化妆品批发客户的货品供应兼顾并存组成的。双脚走路、互补长短的经营思路使其在市场竞争中头尾呼应、进退自如，并保持了稳定的收银增长。而在多年的精心经营中，东大日化始终专注于化妆品市场并精耕细作，从未动摇过经营方向和战略定位，由粗放而精微，由专注而不凡，终取得骄人业绩。

　　2．以消费者为导向，整合丰富好的品牌资源

　　在东大公司的代理品牌里，主要有宝洁、联合利华、欧莱雅、强生等外资公司的知名品牌，以及大宝、郁美净、纳爱斯、丁家宜等国内知名品牌，东大公司之所以选择与这些知名化妆品品牌建立紧密合作关系，是站在消费者角度考虑，以“为消费者提供更好的，更安全，更多样的产品”为己任，真正以消费者为导向，以顾客为核心，满足他们消费之外更多的精神需求。

　　3．完善企业管理体系，提高/增加的执行力

　　在企业运营中，再成熟的经营战略，再很好的策划方案，如果没有严格而的执行，那么一切都是一纸空谈。在东大公司所有运营环节中，从业务拜访流程，到订单审核跟进，到出仓验货，到物流配送环节，一直到回收货款，包括售后服务处理的相关流程，每个环节都作了详细的流程线路及转折节点，真正做到了各负其责。执行标准的量化，大大提高了工作效率，减少了工作失误，使企业朝着一个健康，成熟的方向发展。

　　在公司商品类别管理中，东大以成立专门经营部的方法，对各个重要品牌资源成立独立部门，专人负责同厂商协调沟通，进行商业谈判等，使得产品管理在繁复庞杂的产品体系中脉络清晰，便于随时掌控相关数据，整合资源。

　　4．重视市场调研，随时调整经营策略

　　东大总经理孙树贵在与员工交流时，一直强调市场调研的重要性，他建议员工养成随时感知市场，注重分析的习惯。观察市场，观察竞争对手，观察消费者，观察生活并能做出富有条理和创造性的分析。强调信息的及时反馈，根据市场做出准确判断，以调整现有不合理步伐。可以说东大公司每做出一个决定，都有细致精密的调研数据为依据。有了知己知彼的把握，东大公司在竞争中才做到主动而不盲从，一直先进于市场。