尚客优总裁马英尧2013年会讲话:成为一个伟大的公司

2013-02-21 17:12:19 来源:尚客优酒店
  • 经营范围:酒店
  • 门店数量:2800家
  • 单店投资额:100~200
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2012是尚客优集团成立以来不平凡的一年,是标志尚客优创业成功的一年。因为经历了2012年的大飞跃,尚客优快捷酒店和宝乐迪量贩式KTV才真正的成为了大公司、大品牌,真正的开始有能力来影响行业。

但是如何驾驭好这么庞大的一个体系,如何促使门店运营质量从根本上全面提升,始终是我思考多的问题。这个问题,在2012年以前,我没有答案。

尚客优从2009年创业,发展至今,成为一个管理超过500家连锁店的大企业,伴随着不同的历史阶段,公司目标发生过两次重大调整。2009年公司创立时,目标设定为做二三线城市真正的经济型酒店,这个目标在2010年实现了,尚客优在县城拥有100多家酒店,大家开始相信县城也可以有连锁酒店存在。在2010年,目标提升为做三线城市很大的连锁酒店品牌,这个目标我们在2011年就完全实现了,而且实现的很彻底。2011年,目标再次提升为:做三线城市很大的现代服务业综合运营商。这个目标我相信会在未来的3-5年内得到实现。

2011年,在联想的pc机市场占有率达到优先之后,柳传志第三次修改企业愿景,把联想的目标从办一个有技术、有规模的电脑企业修改为把联想办成一个伟大的公司。

2008年,的向日本经营之圣——稻盛和夫提问:企业的终目的到底是什么?什么是伟大的公司?

稻盛和夫的答案是:提供给所有员工物质与心灵的成长机会,并我们的共同努力促进全社会与全人类的进步。

在以前我无法理解他们的言论,也不会去思考。但人生就是这样,什么历史阶段,思考什么问题,创业的时候,我并没有打算改变世界,也没有想过惊天动地,更没想过为行业甚至全人类做什么贡献。我只是想把一件普普通通,自己特别喜欢的事情做好,并且提高自己的物质生活。

到今天,公司做到这么大的规模,我开始觉得,能够认认真真做好一件事,并在这个过程里,创造财富,提供给所有员工物质与心灵的成长机会,并我们的努力,促进行业的进步和革新,既是公司的目标,也是一个企业家的使命。

过去的几年,我更多在思考,怎么把这件事做好,现在我们成为了一个大公司,我开始思考,我的使命是什么,如何才能更好的提供给所有员工物质与心灵成长的机会,如何去促进行业的进步和革新,从而成就一个伟大的公司。

而我们目前遇到的困难和瓶颈,都集中体现在人的身上。联想的柳传志说:怎样让你的兵爱打仗,怎样让你的兵会打仗,怎样让你的兵把仗打得率,这是带好队伍的三个要点。对普通员工要强调责任心,基层没有责任心,基础是松的,一律不行;对中层干部,除了责任心,还要强调上进心,希望中层领导有进取意识,想更大的事;到骨干核心层,除了责任心和上进心之外,还要有事业心,把企业当成自己的生命,当成一个没有家族的家族企业,把企业的事业当成自己的事业。这些基本要素我们作为管理者,都非常清楚,有句古话叫做“知易行难”。很多好的战略不能实施,主要的原因是“执行”没做好。我们成就一个伟大事业,要做到这些,不是光靠说,而是依赖管理,管理的作用是引导、辅导、要求着大家达到这些标准。

管理是什么,管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家任务,而激励和组织人力资源是领导力的范畴,两者结合,就是管理。使命是什么,使命是组织存在的原因。关于使命的假设,规定了组织把什么结果看作是有意义的,指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。所以我在今年提出,把公司的使命修订为:成为一个伟大的公司,把公司关注的目标从项目发展更改到员工的成长方面。只有把人的问题解决了,由人产生的问题才能够从根本上得到解决。成为一个伟大的公司这个使命区别于原来的使命,要求我们要把员工的物质财富成长和精神成长放在优先位,并且把企业对社会的贡献放在一个较高的标准。我想,这就是我的答案。

伟大并不是一个结果,而是一个永远在前方的目的、愿景。不管你创造了多少财富,只有能改变普通人生活的企业,才称得上伟大。而这样的企业在履行目标的过程中,带给员工的不仅仅是薪水,还有自我价值很大化发挥的空间以及收获友谊、情感的空间,带给世界的不仅仅是产品和服务的价值,还有为世人认同的商业规则和商业文化:诚信、专注、双赢、创立。

就像汽车、微软、苹果、腾讯一样,他们都认真的研究普通人生活中的需求,给社会相当大一部分人群带来了生活的便利,得到了消费者的拥护,从而成为了一个伟大的公司。我们尚客优的各种机制完多方面够为我们员工提供这样的平台,在未来的几十年里,我们会持续开发子品牌,每开发一个新品牌,都会向集团内部提供几十个高等岗位的晋升机会,每一个品牌的不断成长,都可以向员工提供晋升平台。我追求的境界是,我们可以达到以人的发展带动项目发展,也就是说:当我们的晋升体系里出现一个集团副总经理时,代表着一个子品牌一系列的人才都基本储备完成,从而让公司决定启动一个项目库的储备项目。我们各种连锁服务品牌的不断发展,必将带给三线城市消费者生活便利,并对他们的生活产生深远影响。

在一个平庸的管理体系里,总部的部门总经理好比是小发动机,副总以下和外派人员几乎都是齿轮,都属于被动运转,消耗掉大量的功率。如何打造一个伟大的公司,这是2013年管理改革的核心,紧紧围绕如何为更多的员工提供施展才华的舞台,如何为员工提供更公平的薪酬做制度,逐渐把公司各部门划分成为更多个有单一目标的小组,以各个小组的领导为核心,自行制定各自的计划,并依靠小组全体成员的智慧和努力完成目标,让每位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现全员经营。让每一个成员的才华都能得到施展,从而再次焕发工作热情。使得各层的骨干员工都能成为发动机,而不是齿轮。集团经营班子和部门经理是若干个大发动机,各组长是同步的小发动机。

2013年的管理机制改革,就是把这些齿轮变成发动机,那么大家也要拿出勇气和热情,自己主宰自己的工作目标,配合公司完成管理体系改革,共同打造伟大公司。

我们在2011年开始推行集团经营班子会议制度,2012年开始推行各部门管理小组决策制度,这个制度的核心思想是让高管意识到,集团的事业就是自己的事业,集团的每一项决策都面临着艰难取舍,当一个决定达成后,参与的每一个成员都非常清楚这后面的背景,能够发自内心的拥护这个决定。而中层管理者则参与班子会议,有了反映工作困难的渠道,掌握了会议精神的精髓,更是学习管理技术的一个渠道。这样的规则和文化,使高层领导能团结并地工作,中层的声音能及时反馈,从而把执行做好,做下去。

公司成立4年以来,有30%的员工在这里找到了自己的舞台,尚客优彻底改变了他们的命运,他们的物质和思想都得到了很好的成长,有30%的员工,仅仅物质实现目标变好了,有20%的员工,收获了不好的工作习惯和方法,等待寻找下一份工作,还有20%的员工,在尚客优工作不满6个月就已经离职了。这至少说明,尚客优这个舞台可以提供给员工成长的各种机遇,但是相当一部分员工没有这个机遇或者自己不懂得珍惜机遇。2013年,我们的管理机制改革,要努力去发现每个人的优点,尽可能把机遇公平的提供给每一个员工,尽可能从内部挖掘不错管理人员,使更多的人在尚客优能够成就自我,改变命运,而不是一份平庸的工作。2013年薪资体系的改革,公司会关注每一个人创造的价值,每一个团队创造的价值,工资不再是按照工龄和学历而一致。而是依据个人创造的价值在改变。

伟大公司是行业的领军者,需要不断创立才能保持领导地位。但创立要顺应市场,顺应企业发展状态,在不同时期做不同的事,在磨练中不断调整、不断革新。

尚客优的创立之路经历了三个阶段:酒店、ktv、多品牌,这是一个磨练的过程。所有的连锁酒店品牌都会做酒店多品牌创立,在酒店等级上不断创立,我称之为横向创立,而尚客优是纵向创立。可以不客气的说,搞横向创立的,至今还没什么成就,惯性思维而已。

尚客优的创立在前面的几年确实可以称之为不凡,但是随着公司不断壮大,高层引路者逐步远离一线,创立的灵感开始出现瓶颈,这需要未来出台合理的机制,鼓励全员创立,从而提高/增加集团的活力,不断引路行业潮流。

2013年我们要全面推进小组目标管理和小组管理委员会决策体系,真心的、真诚的、竭尽全力的为我们的员工创造物质、心灵成长的平台,这是我的誓言。

2013年,我告诉大家,我要带领尚客优集团向一个伟大公司的目标开始努力。现在离我们的预定目标还很远很远,后面可能还有更大的风浪。只要我们一直坚定自己的目标,一步一步扎扎实实做下去,我们离愿景会越来越近。

一个充满希望的春天正大步走来,在新的一年,我们紧握机遇,一起放飞梦想,在尚客优这个广阔的舞台上尽展才华。新的一年,纵有万般险阻,有我们在一起,一起鼓励,彼此喝彩。新的一年,让我们一起坚持梦想,相信自己,相信团队,让我们一起再次谱写行业,让我们一起创造很大的连锁服务业综合帝国。

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