2012是尚客优集团成立以来不平凡的一年，是标志尚客优创业成功的一年。因为经历了2012年的大飞跃，尚客优快捷酒店和宝乐迪量贩式KTV才真正的成为了大公司、大品牌，真正的开始有能力来影响行业。
但是如何驾驭好这么庞大的一个体系，如何促使门店运营质量从根本上全面提升，始终是我思考多的问题。这个问题，在2012年以前，我没有答案。
尚客优从2009年创业，发展至今，成为一个管理超过500家连锁店的大企业，伴随着不同的历史阶段，公司目标发生过两次重大调整。2009年公司创立时，目标设定为做二三线城市真正的经济型酒店，这个目标在2010年实现了，尚客优在县城拥有100多家酒店，大家开始相信县城也可以有连锁酒店存在。在2010年，目标提升为做三线城市很大的连锁酒店品牌，这个目标我们在2011年就完全实现了，而且实现的很彻底。2011年，目标再次提升为：做三线城市很大的现代服务业综合运营商。这个目标我相信会在未来的3－5年内得到实现。
2011年，在联想的pc机市场占有率达到优先之后，柳传志第三次修改企业愿景，把联想的目标从办一个有技术、有规模的电脑企业修改为把联想办成一个伟大的公司。
2008年，的向日本经营之圣——稻盛和夫提问：企业的终目的到底是什么？什么是伟大的公司？
稻盛和夫的答案是：提供给所有员工物质与心灵的成长机会，并我们的共同努力促进全社会与全人类的进步。
在以前我无法理解他们的言论，也不会去思考。但人生就是这样，什么历史阶段，思考什么问题，创业的时候，我并没有打算改变世界，也没有想过惊天动地，更没想过为行业甚至全人类做什么贡献。我只是想把一件普普通通，自己特别喜欢的事情做好，并且提高自己的物质生活。
到今天，公司做到这么大的规模，我开始觉得，能够认认真真做好一件事，并在这个过程里，创造财富，提供给所有员工物质与心灵的成长机会，并我们的努力，促进行业的进步和革新，既是公司的目标，也是一个企业家的使命。
过去的几年，我更多在思考，怎么把这件事做好，现在我们成为了一个大公司，我开始思考，我的使命是什么，如何才能更好的提供给所有员工物质与心灵成长的机会，如何去促进行业的进步和革新，从而成就一个伟大的公司。
而我们目前遇到的困难和瓶颈，都集中体现在人的身上。联想的柳传志说：怎样让你的兵爱打仗，怎样让你的兵会打仗，怎样让你的兵把仗打得率，这是带好队伍的三个要点。对普通员工要强调责任心，基层没有责任心，基础是松的，一律不行；对中层干部，除了责任心，还要强调上进心，希望中层领导有进取意识，想更大的事；到骨干核心层，除了责任心和上进心之外，还要有事业心，把企业当成自己的生命，当成一个没有家族的家族企业，把企业的事业当成自己的事业。这些基本要素我们作为管理者，都非常清楚，有句古话叫做“知易行难”。很多好的战略不能实施，主要的原因是“执行”没做好。我们成就一个伟大事业，要做到这些，不是光靠说，而是依赖管理，管理的作用是引导、辅导、要求着大家达到这些标准。
管理是什么，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，两者结合，就是管理。使命是什么，使命是组织存在的原因。关于使命的假设，规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。所以我在今年提出，把公司的使命修订为：成为一个伟大的公司，把公司关注的目标从项目发展更改到员工的成长方面。只有把人的问题解决了，由人产生的问题才能够从根本上得到解决。成为一个伟大的公司这个使命区别于原来的使命，要求我们要把员工的物质财富成长和精神成长放在优先位，并且把企业对社会的贡献放在一个较高的标准。我想，这就是我的答案。
伟大并不是一个结果，而是一个永远在前方的目的、愿景。不管你创造了多少财富，只有能改变普通人生活的企业，才称得上伟大。而这样的企业在履行目标的过程中，带给员工的不仅仅是薪水，还有自我价值很大化发挥的空间以及收获友谊、情感的空间，带给世界的不仅仅是产品和服务的价值，还有为世人认同的商业规则和商业文化：诚信、专注、双赢、创立。
就像汽车、微软、苹果、腾讯一样，他们都认真的研究普通人生活中的需求，给社会相当大一部分人群带来了生活的便利，得到了消费者的拥护，从而成为了一个伟大的公司。我们尚客优的各种机制完多方面够为我们员工提供这样的平台，在未来的几十年里，我们会持续开发子品牌，每开发一个新品牌，都会向集团内部提供几十个高等岗位的晋升机会，每一个品牌的不断成长，都可以向员工提供晋升平台。我追求的境界是，我们可以达到以人的发展带动项目发展，也就是说：当我们的晋升体系里出现一个集团副总经理时，代表着一个子品牌一系列的人才都基本储备完成，从而让公司决定启动一个项目库的储备项目。我们各种连锁服务品牌的不断发展，必将带给三线城市消费者生活便利，并对他们的生活产生深远影响。
在一个平庸的管理体系里，总部的部门总经理好比是小发动机，副总以下和外派人员几乎都是齿轮，都属于被动运转，消耗掉大量的功率。如何打造一个伟大的公司，这是2013年管理改革的核心，紧紧围绕如何为更多的员工提供施展才华的舞台，如何为员工提供更公平的薪酬做制度，逐渐把公司各部门划分成为更多个有单一目标的小组，以各个小组的领导为核心，自行制定各自的计划，并依靠小组全体成员的智慧和努力完成目标，让每位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员经营。让每一个成员的才华都能得到施展，从而再次焕发工作热情。使得各层的骨干员工都能成为发动机，而不是齿轮。集团经营班子和部门经理是若干个大发动机，各组长是同步的小发动机。
2013年的管理机制改革，就是把这些齿轮变成发动机，那么大家也要拿出勇气和热情，自己主宰自己的工作目标，配合公司完成管理体系改革，共同打造伟大公司。
我们在2011年开始推行集团经营班子会议制度，2012年开始推行各部门管理小组决策制度，这个制度的核心思想是让高管意识到，集团的事业就是自己的事业，集团的每一项决策都面临着艰难取舍，当一个决定达成后，参与的每一个成员都非常清楚这后面的背景，能够发自内心的拥护这个决定。而中层管理者则参与班子会议，有了反映工作困难的渠道，掌握了会议精神的精髓，更是学习管理技术的一个渠道。这样的规则和文化，使高层领导能团结并地工作，中层的声音能及时反馈，从而把执行做好，做下去。
公司成立4年以来，有30％的员工在这里找到了自己的舞台，尚客优彻底改变了他们的命运，他们的物质和思想都得到了很好的成长，有30％的员工，仅仅物质实现目标变好了，有20％的员工，收获了不好的工作习惯和方法，等待寻找下一份工作，还有20％的员工，在尚客优工作不满6个月就已经离职了。这至少说明，尚客优这个舞台可以提供给员工成长的各种机遇，但是相当一部分员工没有这个机遇或者自己不懂得珍惜机遇。2013年，我们的管理机制改革，要努力去发现每个人的优点，尽可能把机遇公平的提供给每一个员工，尽可能从内部挖掘不错管理人员，使更多的人在尚客优能够成就自我，改变命运，而不是一份平庸的工作。2013年薪资体系的改革，公司会关注每一个人创造的价值，每一个团队创造的价值，工资不再是按照工龄和学历而一致。而是依据个人创造的价值在改变。
伟大公司是行业的领军者，需要不断创立才能保持领导地位。但创立要顺应市场，顺应企业发展状态，在不同时期做不同的事，在磨练中不断调整、不断革新。
尚客优的创立之路经历了三个阶段：酒店、ktv、多品牌，这是一个磨练的过程。所有的连锁酒店品牌都会做酒店多品牌创立，在酒店等级上不断创立，我称之为横向创立，而尚客优是纵向创立。可以不客气的说，搞横向创立的，至今还没什么成就，惯性思维而已。
尚客优的创立在前面的几年确实可以称之为不凡，但是随着公司不断壮大，高层引路者逐步远离一线，创立的灵感开始出现瓶颈，这需要未来出台合理的机制，鼓励全员创立，从而提高/增加集团的活力，不断引路行业潮流。
2013年我们要全面推进小组目标管理和小组管理委员会决策体系，真心的、真诚的、竭尽全力的为我们的员工创造物质、心灵成长的平台，这是我的誓言。
2013年，我告诉大家，我要带领尚客优集团向一个伟大公司的目标开始努力。现在离我们的预定目标还很远很远，后面可能还有更大的风浪。只要我们一直坚定自己的目标，一步一步扎扎实实做下去，我们离愿景会越来越近。
一个充满希望的春天正大步走来，在新的一年，我们紧握机遇，一起放飞梦想，在尚客优这个广阔的舞台上尽展才华。新的一年，纵有万般险阻，有我们在一起，一起鼓励，彼此喝彩。新的一年，让我们一起坚持梦想，相信自己，相信团队，让我们一起再次谱写行业，让我们一起创造很大的连锁服务业综合帝国。
